Estrategia Empresarial IV de IV: Tipos de ventaja competitiva

En el anterior artículo hablamos sobre lo que era la ventaja competitiva, recordemos que era la manera de diferenciarnos de nuestros competidores y conseguir así, un “plus” respecto a la competencia.

Hoy hablaremos sobre los 2 tipos de ventaja competitiva existentes e indagaremos en ellos para conocerlos más a fondo.

Los tipos de ventaja competitiva son: Líder en costes y diferenciación. Conozcamos un poco sobre ellos.

Ventaja competitiva en costes

Históricamente ha sido el fundamento de la ventaja competitiva, y enlaza con la histórica consideración del precio como principal factor para competir.

Desde siempre, los grandes grupos han buscado economías de escala.

Los factores que determinan la ventaja competitiva en costes son:

 Economías de escala: incrementos en los inputs provocan un incremento más que proporcional, y por tanto ventajoso, en los outputs. El origen lo podemos encontrar en:

Relación técnica input/output: construir un barco con un 30% más de capacidad no cuesta un 30% más.

Indivisibilidad de factores. Gran parte de factores o se compran o no se compran; si tengo más actividad me puedo permitir comprar un nuevo avión, que se optimizará a medida que esa actividad crezca, hasta su uso total.

  1.  Especialización: al intervenir más factores, son más especializados y más eficientes.
  2. Economías de aprendizaje: la famosa curva de la experiencia. Según la ley de la experiencia (Boston Consulting Group) “el coste unitario de un producto estándar disminuye entre un 20% y un 30% al duplicar la producción acumulada”:Según esta teoría la principal meta debería ser la cuota de mercado.Aunque es demasiado simplista, sí que marca una tendencia.Por ejemplo la fabricación de un bombardero Convair B-24 paso de 40.000 horas/hombre en 1943 a 8.000 horas/hombre en 1945.

Utilización de la capacidad:

  •  Con poca capacidad, los costes fijos se dividen entre menos producción.
  •  A mayor uso de la capacidad la proporción de costes fijos sobre el total (apalancamiento operativo) disminuye.
  • La falta de capacidad también aumenta los costes (más horas extras,más averías,)

Diseño/Rediseño del producto: pensar en los costes desde el mismo momento de la concepción del producto.

Coste de los factores. En teoría todas las empresas adquieren sus factores en el mismo mercado, pero puede haber diferencias por:

  •  Propiedad de las fuentes. Poseer parte de los recursos puede ayudar también a rebajar los costes y evitar las fluctuaciones que afectan al resto de competidores.
  •  Poder de negociación. Un gran poder de negociación da lugar a mejora de precios de compra, que contribuye a la ventaja competitiva en costes.
  •  Relación con suministradores. El Just in Time (JIT) reduce los costes considerablemente.Tecnología de proceso/organización. Invertir en tecnología suele reducir los costes, siempre que el volumen de producción permita la amortización de dichas inversiones. Algunas consideraciones:

No se trata sólo de montar nuevas plantas y máquinas, hay que implantar la organización necesaria para optimizarlas. Por ejemplo General Motors gastó 40 millardos de dólares en tecnología en el periodo 1979-86 y la rentabilidad obtenida fue escasa.

Otras empresas han conseguido grandes mejoras en productividad con cambios en la organización y pequeñas inversiones en equipos. Un ejemplo es la planta de automóviles NUMMI (GM-Toyota).

Eficiencia directiva:
Hay veces en que todos los factores anteriores no explican los costes de un competidor.

La eficiencia directiva es la aptitud de los directivos para aproximar el negocio a su eficiencia máxima.

Ventaja Competitiva en Diferenciación

La ventaja en diferenciación se produce cuando una empresa es capaz de que el cliente pague un sobreprecio o premium price por sus productos o servicios, que excede al coste de esa diferenciación.

Puesto que al final es el cliente el que decide, debe estar basada en la aportación de valor al mismo; incluye no sólo el producto o servicio, sino la relación con el cliente, en definitiva la experiencia global.

Abarca por tanto elementos tangibles e intangibles. Se suele englobar todo en la MARCA, que es el posicionamiento que el cliente tiene de la empresa.

Competer en diferenciación es cada vez más importante frente a la ventaja competitiva en costes, que es más fácil de imitar.

Diferencias de localización. Buscar los recursos en el lugar más favorable para la empresa desde el punto de vista del coste: programadores indios, diseñadores argentinos, etc.

La diferenciación puede ser:

  •  De base amplia, dirigida a casi todos los públicos, como por ejemplo la de McDonald’s
  •  Segmentada o de base reducida, si nos dirigimos a un grupo muy concreto de clientes, comopor ejemplo Porsche.A mayor amplitud de públicos, es más difícil encontrar atributos comunes.Podemos enfocar la diferenciación desde el punto de vista de la demanda:
  •  Identificar la necesidad de los clientes y su predisposición a pagar por ello. La clave es entender a los clientes:¿Por qué compran?
    ¿Qué esperan?
    ¿Qué necesidades quieren satisfacer?
  •  La investigación de mercados es clave, tanto las técnicas cuantitativas como cualitativas.
  •  Hay que considerar que pocas compras se hacen para satisfacer necesidades básicas, sinoque más bien reflejan metas sociales y valores:Deseo de relación.
    Sensación de bienestar.
    Proyectar la propia identidad, etc.
  •  La clave es escuchar al cliente, tener directivos que sean buenos oyentes. También podemos enfocar la diferenciación desde el punto de vista de la oferta:
    •  Es la habilidad para ofrecer diferenciación a un precio superior a su coste.
    •  Los diferentes factores de exclusividad podrían ser:
      •  Características y prestaciones: un automóvil más potente, un ordenador más rápido.
      •  Servicios adicionales, incluidos los pre y post-venta: presupuesto in situ, instalacióncuando venga bien al cliente, mayor garantía, sustitución en caso de avería, etc.
      •  Tecnología del proceso: limpieza sin rayado, afeitado sin cortes, etc.
      •  Calidad de inputs: carne de origen ecológico, caviar iraní, etc.
      •  Habilidad y experiencia de los empleados: consultores senior con más de 20 años de experiencia, etc.
      •  Localización: cerca de su casa, en cada ciudad del país, etc.

 

Hay un potencial casi ilimitado de diferenciación. La habilidad empresarial es dar al cliente lo que necesita y por lo que está dispuesto a pagar.

Además de diferenciarse en una serie de atributos, en el resto tiene que haber una coherencia y equilibrio (integridad de producto); por ejemplo si la diferenciación es por unos ingredientes de mayor calidad, el proceso de fabricación debe estar adaptado o no habrá integridad.

Por otro lado, la diferenciación debe ser comunicada al cliente. Hay que encontrar formas creíbles de señalizar esa calidad al consumidor:

Precio.
Publicidad.
Notoriedad de marca. Envasado.
Garantía.
Etc.

La diferenciación tienen unos costes, pero no todo lo que diferencia añade coste.

En cuanto a dónde enfocar la diferenciación, puede hacerse en el producto (hardware), en el servicio (software), o en ambos. La matriz de transacciones de Mathur lo refleja gráficamente:

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